华为IPD何以成为标杆

IPD是一种高效的产品开发管理模式，它综合了行业内的多种实践经验，能够帮助公司增强研发能力。IBM公司改进了这一方法，并将其作为咨询服务出售，但许多中国企业在采用后效果不佳，只有华为公司让IPD展现出强大威力，使其成功进入全球顶尖企业行列。本文旨在深入研究IPD的演变历程、主要构成，并挖掘华为IPD取得卓越成就的核心原因。

一、思想溯源：从业界实践到理论整合

集成产品开发是汇集了产品研制方面优秀做法的完整体系，其理念发端于二十世纪八十年代的两项关键学说以及IBM公司的综合革新尝试。

1986年，美国PRTM咨询机构提出了产品与生命周期优化方法，即PACE，该方法致力于提升产品开发全过程的工作效能，建立了包含战略制定、流程规划等多方面内容的管理体系，注重以市场需要作为行动的出发点，迅速成为行业内的权威指南，协助公司压缩了新产品从研发到面市的所需时间。

那一年，专注于新产品管理研究的加拿大专家罗伯特・G・库伯博士在其书籍里阐述了结构化的新产品研制模式，即阶段 - 门径体系。这种模式把研制过程分成好几个步骤，每个步骤都设有检验点，必须经过评估确认才能继续往下进行。它能够减少研制中可能遇到的问题，增加成功的可能性。不少公司，比如保洁和杜邦，应用了这套方法之后，取得了非常明显的效果。

IBM将PACE与阶段 - 门径系统有机结合，提炼PACE关键精髓，更加侧重部门间配合以及市场需求导向，把阶段 - 门径思想融入内部运作，构建了IPD方法论框架，经过实际应用检验，转化为管理咨询服务对外提供。

二、七大关键要素筑牢高效开发基石

IPD运作顺畅得益于七个关联紧密的核心环节，它们从不同角度保障了项目顺利开展。

首先，将整个开发过程分解成若干个标准环节，每个环节都要设定具体目标，分配明确任务，规定产出成果，落实专人负责，以此杜绝工作上的随意性，增强过程管理的规范性和可靠性，同时也能有效避免不必要的时间消耗和无效劳动。

第二个是联合不同领域的集体，这个集体由技术部、宣发部、制造部等构成，所有人员都深度介入整个过程，凭借各自专长给予帮助，同时考虑各种条件，借助即时配合迅速排除障碍，以此提高工作成效。

第三项是工程及管线维护：构建工程管控体系，跟踪实施情况、费用开销、成果水准，保证工程符合标准；管线维护着重研究项目整体规划，依据要求与方针对项目进行排序、调配人力物力，达成最优成效。

第四点涉及分部门跨地区协作与通用基础组件：部门划分清晰界定各级职责；分头作业促成各部分同步进行，节省时间；标准化核心模块能够避免重复劳动，节省开支、增强成果。

第五项是需求管控：设立需求汇集、研判、监控体系，通过多种途径汇集需求并转化为产品规范，持续监控需求实现情况，明确调整程序，防止项目执行走样。

第六点在于投资组合的调控，需要遵循长远规划，设立一套评价机制，通过多种角度分析各个项目的价值，配置恰当的投资组合，使资源集中于回报丰厚的项目，这样既能达成战略目标，又能使投资收益达到最高水平。

第七项是评估标准：制定产品研制时长、市场接受度等关键目标，周期性进行观察与剖析，掌握知识产权管理体系运行状况，迅速调整完善，增强管理效能。

七大要素紧密结合、集成运作，为产品开发奠定坚实管理基础。

三、华为从引入到创新，铸就成功标杆

1999年，华为的产品数量增加，团队规模扩大，原有的开发方式存在流程不标准的问题，因此采用了IBM的IPD方法论。

华为不是简单模仿，而是依据实际情况吸收并加以改进。在开始阶段，公司投入了较多人力物力，与IBM的专家们一同分析评估了当前的工作流程和系统构造，依照IPD的七个核心部分来实施流程和产品的更新，调整了研发的工作方式。

华为在组织架构方面，对IPD流程进行了深入改进，构建了契合自身需求的规范，设立了评估改进制度，以此保障流程能够适应企业成长。

在部门间合作方面，建立以产品为中心的IPMT与PDT工作组，吸纳不同领域的专业人员，全程投入项目进程，借助交流配合来消除机构隔阂，增强快速反应能力。

华为在业务划分、非同步构建及组件库构建方面，清晰界定了科研重心，采用非同步构建来压缩时间，构筑了规模宏大的通用组件库，在众多产品研制中频繁使用，旨在削减成本，提升效率，并确保品质达标。

在需求把控方面，要建立覆盖全球的需求汇集体系，由专业队伍对需求进行剖析并转化为具体目标，持续监控执行情况，同时严格管理流程变更。

在资产配置方面，依据宏观规划确定各项计划的先后次序，科学地调配各类要素，集中优势力量培育关键性商品，以此减少资金运作可能遭遇的损失。

历经二十年不断改进，华为成功打造了具有自身特色的IPD系统，该系统已经完全融入公司文化层面，并与企业理念紧密结合，有力地推动其成为世界级领先公司，同时也充分验证了IPD方法的价值。

四、华为成功非偶然

华为IPD却成效显著，相比之下，很多中国企业采用后却效果不佳，产品开发管理水平未达预期。分析发现，并非IPD方法本身有缺陷，而是这些企业在推行和执行IPD时，许多重要步骤存在缺失或不够完善。

有些公司对IPD的认识比较肤浅，只当它是个固定的操作规程，没能领会IPD的核心理念和精髓。IPD其实不只是个程序框架，它更是一种面向市场、服务用户、注重团队配合和不断优化的工作思路。部分公司在引入IPD时，未能在观念上开展全面宣传和推动，造成员工对IPD的理解仅限于表面，缺少积极投入和落实的行动力。推行期间，只是生硬地照搬IPD的流程环节，没能将其与企业精神、业务特性及运营机制相融合，致使IPD在组织内部难以真正发挥作用。

其次，IPD推行成效受制于组织构造优化不足。该模式注重部门间协同，要求公司摒弃旧有的职能式构造，组建以产品为焦点的跨领域小组。但部分企业因固守既有构造或忧虑变革风险，未能实现组织构造的有效革新。部门之间的隔阂依然很明显，跨部门团队的成立只是走走过场，参与人员没有得到充分的权力和资源辅助，无法产生合作的优势。在这种情形下，IPD的跨部门合作部分无法切实实施，产品制作期间仍然有部门间交流不顺畅、互相推卸责任的现象，非常严重地降低了制作效能。

资源供给不够充分造成部分公司IPD推行未果。IPD的引入及推行是一项庞大工程，必须投入丰富的人力资源、物质支持和资金。从起始阶段的顾问合作、工作流程整理，到中间环节的机构设置变更、人员技能提升，直至最终阶段的程序改善和系统维护，均需不断注入资源支持。部分公司推行IPD时，缺少长远打算，也未能充分认识资源投入的重要性，一旦执行中遇到阻碍，或者短期内感受不到显著进步，就削减资源支持，甚至完全停止，使得IPD推行功亏一篑，最终无法实现预期目标。

第四，缺少持续的完善措施是导致IPD难以长期发挥作用的根本原因。IPD并非固定不变的陈旧模式，必须依据市场动向、公司成长和技术革新，不停进行修正和更新。部分企业仅当IPD刚导入时，初步设立了相关规范和制度，便不再推动对IPD的持续优化。市场状况一旦转变，或者公司业务开辟了新方向，原先的IPD系统就难以满足新要求，产品研制过程管理因此遭遇新的阻碍，IPD最终无法发挥其预期作用。

第五，一些公司没有注意IPD和公司理念的配合情况以及职员技能的符合情况。IPD所提倡的联合、快速、以市场为出发点的主张，必须和公司自身的理念相结合才能稳固。如果公司一直有部门主义、重视实施而轻视创新的氛围，在推行IPD时会容易遇到不易察觉的阻碍。此外，推行IPD对职员的整体素质标准严苛，不仅要求他们精通本职工作，还必须掌握跨部门配合、信息处理等技能。许多公司没有实施规范化的职员辅导计划，造成工作人员无法满足IPD体系下作业的规范，从而限制了IPD作用的展现。

华为在采纳IPD模式时，高度关注那些核心步骤，对IPD思想有非常透彻的认识和接纳，把它当作公司战略升级的关键依托；在部门设置上，果断消除隔阂，组建了运作顺畅的跨领域合作单元；公司大笔投资用于IPD的引入、推行和不断改善，设立了周密的进步体系，依据公司成长和行业动态持续修正和开拓。正是这些要素相互影响，让华为得以充分展现IPD的效用，成为推行IPD的典范案例。

少年得知亦或大器晚成，均需踏实前行做好自己。